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夏新手机:悲情英雄仍被尊敬

时间:2010-09-11 09:31来源:gongwin.com 作者:省芯商城 点击:
夏新的壮志未酬,不仅是自身经营管理的原因,也是传统手机企业甚至是整机企业业务模式的困境,它的悲壮努力和付出的巨额学费,值得所有中国电子企业深思,而不是作为看客嘲讽。欣慰
夏新的壮志未酬,不仅是自身经营管理的原因,也是传统手机企业甚至是整机企业业务模式的困境,它的悲壮努力和付出的巨额学费,值得所有中国电子企业深思,而不是作为看客嘲讽。欣慰的是,夏新对技术的执着,为中国电子产业培养了一大批优秀的手机、笔记本电脑和液晶电视研发人才,这是最宝贵的财富,也是未来的希望所在。
激进的发展战略
陈刚是2003年毕业加入夏新手机(AMOI)的,这一年夏新电子开始大量招兵买马,全面进军3G手机、笔记本、液晶电视以及数码相机、MP3、办公一体化产品等领域,雄心勃勃打造3C帝国——在2002-2003年,夏新凭借2001年“从韩国拿来设计”的A8手机,创造了两年净赚11亿元的国产手机神话。但这两年中新产品再也没有创造奇迹让夏新意识到,随着手机不再是稀缺品,“单机称霸”的市场营销时代已经过去,必须拥有自己的研发团队持续推出具有竞争力的一系列产品,夏新开始未雨绸缪地布局未来。
 
陈刚回亿说,仅仅是大学毕业生,夏新就在2003年招了200人,2004年招了600人,还不包括大量源于社会招聘的研发人员。仅是夏新手机的研发人员,到了2005年末高峰时达到上千人,堪称中国最强大的手机研发团队,其中南京接近100人,主要从事CDMA手机研发,上海超过200人,主要是2G手机和智能手机研发,厦门本部则超过600人,涉及2GWCDMATD-SCDMA等技术。在这上千人的研发团队中,有300左右为3G研发。在3G和研发投入高峰的2005年,夏新支付的技术转让认证及软件费高达1.39 亿元,以研发费用为主的管理费用达到5.16 亿元!
 
夏新重视研发和人才培养,日后也因此成为中国3G/智能手机和上网本等产品研发人才的“黄埔军校”之一,从2005年开始华为等厂商就经常到厦门去挖人,据称“电话都打到了每个人的座位,以一拉十似的敲打着本不牢靠的AMOI人心”,让每次夏新不得不组织员工旅游以躲避这种赤裸裸的挖墙脚行为。目前华为、中兴、联想、比亚迪、步步高OPPO等手机厂商都有大量原夏新研发员工,上海手机设计行业更有“中兴人做老板,夏新人做研发”的奇特现象,另外,2009年在上网本领域表现出色的厦门联达和上海天硕也是源于夏新。从某种意义上来说,这也是夏新为中国电子产业做出的巨大隐性贡献。
 
A8的成功,让当时夏新电子总裁李晓忠对未来的估计过于乐观、对于自己的实力过于自信,摊子铺得过大,战略上太激进,是日后夏新陷入困境的首要原因,最典型的就是对于3G技术的研发。“夏新手机业务有二大错误,一是对3G投入过早、过多、过宽,消耗了数亿的资金但收入廖廖,埋下了隐患;二是2006年智帅手机系列因为质量问题库存积压,2006年秋天夏新没有新产品上市错过当年的销售旺季从而影响销售回款,导致资金链断裂,成为夏新崩盘的导火索”。高正文指出。
 
另外,夏新在笔记本电脑和液晶电脑上的投入,也消耗了夏新在2G手机上积累的一点家底——客观上来说,在短短的几年时间内,夏新在液晶电视和笔记本电脑设计上迅速走在了国内企业的前面,在国内外市场上也有不错的成绩,应该说非常值得尊敬。但且不论PC和电视业务的品牌与渠道问题,相比手机行业的暴利,家电和PC行业早已惨烈的竞争和微薄的利润率显然让习惯了暴利的夏新运营体系难以适应,再上手机后院的不稳定,注定了它们的前景。
  
虽然从2000年开始,巨资研发和购买3G牌照的欧美设备厂商和运营商就开始大力鼓吹3G,但直到2007年欧美3G手机市场才开始起飞,而国内市场更是到2009年才显现出希望——据摩根士丹利估计,2010年全球才达到20%3G普及率拐点,其中西欧和北美在2007-2008年提前到来,而全球其它地区需要等到2010-2014年。因此夏新在2004年以后就大力投入3G,但鲜有回报。夏新是国内除了华为和中兴以外,唯一三个3G标准(CDMA2000TD-SCDMAWCDMA)都在研发的厂商。南京CDMA2000项目一直没有什么起色,也不太重视;而TD-SCDMA则一直受制于国内市场的进展;面向欧洲市场的WCDMA手机应该说取得了重大突破,不仅获得了和黄的长期订单,而且在OrangeO2都有少量出货,但相对于前期的巨大研发费用和欧洲现场测试成本,这种细水长流式的订单收入对于已经巨资投入好几年的夏新来说是杯水车薪。
 
事实上,对于3G的投入问题,夏新内部也一直有不同的意见。高正文就表示,“我一直有一个疑问,除了上网卡以外,3G能够做什么?3G手机成本高,但手机的主要功能还是打电话,大量的数据需求还是很少。3G不能够让一个公司起死回生”。他解释说,3G的到来绝不会好像2G一样那么迅猛,2G取代模拟手机,相当于VCD取代录像机,这是革命性的转变;但后来DVD取代VCD并没有那快,等到DVD开始大量取代的时候,DVD的价格也很低了,所以厦新在VCD上赚了很多钱,在DVD上并没有赚到钱,我当时就在想, 3G是否类似DVD一样, 能否赚很多钱?

产品经理缺位,矛盾的双重决策运营体系
李晓忠在3G战略的激进战略,反映的是夏新矛盾的双重决策体系:一方面,在研发和产品规划上,李晓忠激进和比较独断,缺少决策平台;而另一方面,夏新的国企背景又使得公司内部管理比较复杂粗放,基于暴利期创建的运营体系成本居高不下。早期手机产业的暴利和夏新的太成功掩盖了这些问题,一旦市场竞争激烈和公司遇到麻烦,这些问题就显现出来了。
高正文表示,李晓忠为人低调,人品上大家都比较服他,他是一个技术专家型人物,对市场的判断和对技术的敏税力很强,夏新在研发上的一些重大决策, 是由李晓忠来决定的, 并不存在一个真正的集体决策平台——“李晓忠经常会开一些产品决策会议,不过他会前会有自己的成套想法,也会做一些沟通。他总的来说是有思想、有主意的人,和独断还是有差别的,否则,大家不会那么信服和尊重他”。
“我个人认为,李晓忠在决策上过于激进,一方面可能是因为A8手机成功给他带来的信心;二是经营上的压力, 让他在很多时候被迫孤注一掷”。他解释说,李晓忠是一个技术型的人,更多精力放在产品规划上,对全面的经营管理, 可能还是顾不过来。事实上,夏新后期一些比较成功的产品,比如GPS导航手机和股票手机,更多是集体决策的产物。
不过,高正文也坦承,缺少市场营销和产品运营团队其实上国内企业的通病,“对李晓忠的决策机制问题不必过于指责,主要问题是缺少强大的市场分析团队,在这种情况下,关键决策人主导判断和决定是必须的。实际上,我自己往往也是力排众议,坚持自己的做法”。
他进一步解释说,一个企业中应该有技术、产品营销和销售三方面的人才,其中连接技术和市场之间的产品营销团队负责市场和技术分析、产品规划和产品定义,应当是整个公司的核心,但往往是国内公司中最弱的环节,国内很多企业没有产品营销策划机制,真正懂得产品的人也少,常常是技术或销售谁强势就谁说了算。这既有运作成本问题,也有最高主管的意识问题,还有中间层缺乏强干的市场分析与产品决策团队。
而陈刚则认为,虽然李晓忠表面上是总裁,但更多是CTO的角色,采购/生产、财务和销售都有其它的副总裁在负责,“李总不是喜欢管很多事情的人,他的主要心思还是在研发上,  而且夏新的水很深,不可能那么简单,不是他能够管得了的,能管的话他肯定会管的”。
事实上,这种问题在2004年已经开始显现。2005年离职去华为的一位原夏新研发员工在日记中写道:“这一年,AMOI跨入手机市场国内三甲,从研发实力来看堪称国内行业第一,一切似乎都那么风光。其实存在的铺张浪费,管理混乱,采购环节腐败所导致的研发资源重复,开发力不从心从而波及到产品的质量稳定度等都暗流涌动……这一年,我从领导身上没有看到所传达出的企业文化,不错的效益也没有反哺到工程师们,倒是路过老总办公室听到里边一帮人在吵着年终奖的分配”。
这种国企体制,也导致日后手机产业利润率变得微薄,需要高效的供应链运作时,夏新无法跟上。高正文表示,作为一个国有企业,如果过于严厉的措施,可能会触及太多人的利益,很难推广,不像民营企业可以及时调整。陈刚就举例说,比如手机闪存卡, 我们自己在淘宝或电子城买到的都比我们BOM表上的便宜,所以很多事情很不好说。
激进的经营导致后院失火
如果说夏新在3G战略上的激进埋下了隐患的话,那夏新在2G手机产品经营的激进,导致产品库存积压和新产品断档,则最终成为导火索,引发了夏新的崩盘——2G手机可谓是夏新的“后院”,是夏新赖以生存的根基,并为大把烧钱的3G手机、笔记本和液晶电视等新兴业务提供资金来源。
在A8手机以后,虽然夏新没有推出明星机型,对当时新兴的彩屏手机和照相手机反应也较慢,智能手机又因为太超前而叫好不叫座,但通过不断推出新机型,2004-2005年夏新在2G手机上仍保持了还算较为稳健的经营。而且夏新发现3G太激进后重新加强了2G手机研发,在2005年夏新推出了美丽手机和直帅手机等以外观为主的系列手机,并通过李宇春的代言一度在2005年末和2006年初有在2G手机上东山再起的趋势。
然而,2006年却成为夏新衰败的分水岭。2005年随着台湾联发科(MTK)的Turn-key方案开始在大陆流行,包括联想在内的黑白手机厂商都大量采用,手机设计门槛大大降低,手机的功能差异越来越小,手机厂商更加注重外观设计。一贯注重差异化的夏新最终拒绝了MTK,而是在2005年末选择了杰尔系统(Agere)的双核架构Vision芯片平台,开发低成本智能手机智帅系列,作为直帅的升级产品,计划2006下半年推出。
应该说,智帅系列是一个定位很前瞻、也很精准的产品。此前夏新也采用TI OMAP平台/英特尔Xscale平台+Windows Mobile推出了E850等智能手机,但因为成本高昂并不成功,而智帅系列定位于2,000元钱左右的价位,在当时3,000-4,000元的国外智能手机和普通国产手机/山寨手机间作了一个良好的区隔,而且夏新还一直有高端国产品牌的形象。事实上,2006年下半年夏新在各地招商收到的良好反馈,也证明了智帅系列定位的准确。
问题是,智帅系列基于的Vision架构虽然很先进,但并不成熟和稳定,这是杰尔公司推出的第一个双核芯片,而夏新则是全球第一个客户。高正文介绍说,Vision处理器采用的双CPU(ARM7+AM9),一个处理通信功能,一个处理多媒体应用,共享一个存储器,虽然性能比独立的两个处理器(BB+AP)差,但成本很有优势。不过,夏新忽视了的是,采用这种双核架构,软件开发会非常复杂,正是因为如此,即使是4年后的今天,除了高通平台外,大部分智能手机仍采用的是独立的两个处理器。除了硬件平台不成熟外,为了降低成本,当时选用的软件平台——深圳全智达的Newplus系统也并不成熟,除了少量用于CDMA手机外,当时并没有经过GSM手机的大批量出货验证。
虽然智帅系列的研发进程比预期推迟了很多, 但李晓忠看中产品的差异化优势,比较乐观,为了赶在2006年下半年的旺季出货,准备了大量的物料——4款产品合计准备了50万套物料,每套物料的成本在900元左右,合计就是近5亿元的资金占用,其中很多物料已经做成产品入库,尽管这个时候软件还没有成熟。作为项目参与者,陈刚辩解说,按照夏新以前单款手机几十万销量的经验,这个数量的备货并不多,而且很多资金都是源于经销商,对夏新自己的资金占用并不多。
对于手机厂商来说,“一年之际在于秋”,国庆节到春节是最旺的季节,眼着着夏新的新产品断档了——智帅系列的质量问题迟迟不能够解决,已经出货的少量产品也被退回,另外,因为TI LoCosto平台问题夏新的低端手机也不能够按时推出,李晓忠急了。2006年10月李晓忠在考察了广东市场后,回来决定引入当时定位于低端的展讯手机芯片平台。夏新以最快的速度引入了展讯平台,用陈刚的话说就是展讯拿来的参考设计基本上没有改,只加了一个夏新特有的“火拼速查”功能,就迅速出货。
事后证明,李晓忠临时上展讯平台非常正确,展讯平台也确实救了夏新。但被寄予厚望的智帅系列断档,使夏新的2006年业绩很受影响。由于夏新在2005年已经出现了亏损,为了避免连续两年亏损使得股票被ST,在2006年的最后一个月里,夏新将100万展讯平台的手机推向了各地分公司和经销商,硬生生把2006年的财报变得了赢利——后来证监会对夏新的处罚决定书中指出,夏新电子2006年年报中商业承兑汇票存在误导性陈述、日后调整事项中未如实披露销售退回、未足额计提返利价保,并由此导致虚增利润4077万元,夏新电子2006年年报也因此扭转了2005年亏损6.58亿元的局面,实现利润2517.6万元。在追溯调整后,夏新电子2006年的净利润变为-1.05亿元。
虽然票开出去了,但由于100万远远超过了渠道的消化能力,于是在2007年上半年,夏新补价差,低价回购,加上此前智帅系列的质量问题直到2007年初解决后才慢慢消化,给夏新造成了2007年的巨大渠道压力、财务负担和财报巨额亏损,造成资金链断裂——对于需要快速滚动的手机产业来说,这是致命的。更重要的是,智帅系列和展讯平台手机事件,很大程度上伤害了零部件供应商和渠道经销商对夏新的信心,夏新的根基已经动摇。
没有悬念的破产重组和出售之路
2007年夏新一位高管向证监会举报,夏新在2006年的问题全面暴露,成为压垮夏新的最后稻草。随后夏新的业务也急剧下降,随着2007年底李晓忠被迫辞职,夏新已不可避免走向破产重组之路。
 2008年初新的管理团队曾雄心勃勃要重整夏新,但很快就放弃了。一是资金状况太差,债务过高(27亿),直接影响运营和工作开展。例如由于欠供应商款太多,正常的研发打样和开模供应商都不理会。二是不幸地赶上了金融危机,面对如此巨大的窟窿,不管是供应商、经销商甚至是内部员工和股东,谁都没有底气可以填上,加宏观经济环境不好和手机产业竞争惨烈,谁都没有真正相信可以重整江山。
 更重要的是,“不求有功、但求无过”的国企机制,决定谁没有魄力对它大动手术,而此时的夏新非得需要动大手术才有可能死地后生。高正文表示,从2008年到2009年,因为新的管理层也拿不了主意,要等更高层的意见,很多问题其实在拖着,一直有很多专家来夏新会症,但没有谁给出有效的治疗方案,道理很简单,夏新是要出大手术的,或许切掉腐烂的大腿后可以活下去,但万一手术后死掉了怎么办?没有人愿意背负手术的责任,因为不动手术谁都没有责任。
 另外,销售管理层的变化,又导致夏新2008年销售进一步衰退。新管理团队并不具备销售手机的背景和经验,但又排挤夏新原有销售高管,使得市场销售更加恶化。因此,2008年11月以后,除了WCDMA和TD-SCDMA外,夏新2G手机业务基本上暂停下来了。
 由于资金能力难以支撑庞大的研发队伍,夏新从2008年3月开始每次上百人规模的裁员——为了规避金融危机时期国企单次裁员不能够超过限定数量的政策,所以分批裁员,到2009年3月已经是第七次也是最后一次裁员,陈刚也是这一批离开的。而在此前,夏新已经解散了南京的CDMA团队,据说后来这个团队去了海信;另外,夏新出售了上海的研发大楼,夏新上海研发中心从2008年开始也作为独立的手机方案设计公司独立核算,但在法律关系上仍然是夏新的附属公司,另外也使用夏新品牌。在更早的2006年末以后,由于夏新出现了经营困难,就已经出现了每次几十人的小规模主动离职潮,但直到2008年实在撑不住了,夏新才忍痛大批量裁减研发员工。
 到2009年末夏新手机业务被原联想刘志军团队和九洲集团买下时,夏新手机还剩有150人左右的研发团队,主要是TD-SCDMA和WCDMA团队,它们是夏新后期唯一比较正常运转和较为完整保留的团队。其中TD-SCDMA是因为夏新获得了中国移动的终端开发补贴,而WCDMA团队是夏新的核心业务,并也获得了和黄的长期订单,生存下来都没有问题,而其它部门基本被裁撤。由于资金链断裂,夏新与和黄的WCDMA手机业务,通过代工合作伙伴富士康提供资金平台而运转。
 对于新夏新手机的未来,对李晓忠很有感情、但对原来的国企机制不满的陈刚谨慎乐观:“这次股东换了, 原有的组织体系不存在了, 应该会有比较大的改善”。
 国外芯片的“吃螃蟹者”还是“白老鼠”?
特别需要指出的是,即使在2007年夏新问题暴露,夏新手机在新产品上也可圈可点。作为智帅系列的升级版,同样是采用杰尔Vision硬件平台+全智达Newplus软件平台的智能导航手机和股票手机小热卖。尤其是N6系列导航手机,更是国产手机唯一获得成功的导航手机,2007年中上市标价2600元热卖,即使在夏新内部混乱的2008年,没有人管的N6每个月出货量仍超过3万台,售价仍维持在2000元左右,到2009年N6仍在出货,连续卖了三年——只不过到2009年末,N6卖到了599元。
 “N6的生命周期这么长,证明它是好东西,可惜的是,好东西后来没有卖出好价钱,因为资金链断了,很多供应商和经销商来要钱,没有现金的夏新只好拿货易货,他们没有渠道只好低价抛售,另外就是后来售后服务也跟不上了。”陈刚叹息地说。
 夏新后期在N6上的成功,证明了杰尔Vision硬件平台和全智达Newplus软件平台的竞争力,更证明了智帅系列定位的准确和夏新的敏税目光,也在某种程度上实现了国产厂商在智能手机上的突破——问题是,这一切都来得太晚了,早期硬件和软件平台不稳定已经导致夏新翻盘的最后战机贻误。
 事实上,不仅是智帅系列,夏新在其它产品上的新平台和新技术选择也非常激进,这让夏新的经营充满风险。“MTK一直找夏新合作,但夏新没有采用,主要是因为差异化问题,MTK平台泛滥,而且不提供个性化开发支持。夏新非常强调差异化,李晓忠对新平台很有兴趣,最喜欢第一推新平台,但第一个推的风险也最大”。高正文表示。
 有意思的是,尽管夏新电子是唯一没有用MTK方案的中国手机企业,但MTK对它却十分推崇。2006年末MTK手机业务负责人徐至强接受笔者采访时表示,我们接触了很多客户,包括一些大公司在内都会问“你们(Turn-key方案)都做完了,我们怎么做”,因为它们自己都搞不清楚必须从哪里发力,所以才会这么想。一般只有要能力的公司,比如厦门那家公司,从来不会跟我讲这个,它就是很强,它完全知道自己要做什么,它的定位是什么,重点是什么,这就是境界不一样。
 除了杰尔Vision平台夏新是全球第一个引入造成智帅系列的困境外,TI用于超低端手机的单芯片平台LoCosto也是厦新在国内第一个介入——当时TI给夏新介绍说诺基亚在使用,而且厦新是国内第一个,这让李晓忠非常兴奋,在TI的单芯片平台上投入了很多研发资源。但TI的LoCosto平台并不成熟,夏新开发了半年多迟迟不能够量产,而且事后证明成本也并不低——因此,连后来TI多年的老伙伴诺基亚也抛弃了LoCosto平台,转向了英飞凌的ULC平台。Vision平台和LoCosto平台上接连出现问题,夏新在2006年秋天可谓祸不单行。
 更具有讽刺意义的事情发生在夏新笔记本事业部。2004年末,夏新和全美达宣布战略合作。但没有过多久,2005年1月,全美达宣布由笔记本芯片公司战略改组为知识产权(IP)公司,夏新不得不把一些正在研发的笔记本转向英特尔芯片。
 “所有通信制式我们都做过,几乎所有大的芯片厂商我们都试过。通常是芯片厂商出来了一个新平台,夏新和芯片厂商一起调通了,然后芯片厂商再卖给其它厂商,交过的学费和走的弯路可想而知。很多高通的平台, 都是我们这样帮它调通的”。陈刚尴尬地笑道。夏新手机合作过的厂商包括TI、英特尔(Marvell)、Agere(英飞凌)、高通、爱立信EMP、展讯等。
 
 客观上来说,夏新喜欢不断做新平台,既有李晓忠的激进,也有中国企业的无奈——由于自己不爱立信EMP掌握核心技术,中国企业很难自己在产品上形成真正的差异,要想差异化,只有勇于做首个客户,做“白老鼠”,换得上游芯片供应商的全力配合和支持。
 问题是,首先夏新选择的好几个合作伙伴都是“自身难保”的。例如当时英特尔和Agere在手机领域、全美达在笔记本领域都是二三线厂商,都是在下降期,而且这些欧美公司一旦觉得没有大前途,随时可能出售甚至关闭这条产品线,这对前期在这些平台上投入了大量研发资源的夏新来说风险很高。
 其次是,当时出于卖方市场的欧美厂商的技术支持很不到位,速度缓慢,而且收费昂贵。一个典型的例子就是WCDMA上的爱立信EMP平台,由于较早成熟和成本较低,夏新选择的是爱立信EMP平台。但后来夏新发现了问题,一是爱立信EMP平台的很多软件和资料都是不开放的,所以合作起来很困难;二是爱立信的软件和服务要单独收费,各种费用加起来以后,成本并不便宜;三是欧洲公司推出产品速度比较慢。正是因为如此,夏新后来转向了高通平台——因为高通在WCDMA和CDMA都有一揽子方案,而且高通平台更加开放,虽然提供软件和资料不一定很可靠,另外高通平台的兼容性更好。
 最后,也是最重要的,硬件的核心竞争点已经由芯片转向了软件,而TI和爱立信EMP这些和整机企业关系太密切的公司并没有。也就是说,虽然TI和爱立信EMP等芯片厂商大量向诺基亚和索爱出货,但实际上只是在为它们定制/代工设计芯片而已,核心软件、协议栈和系统架构这些最重要的东西掌握在诺基亚手里,TI和爱立信EMP并不拥有,相反高通、Broadcom、MTK和展讯通信这些独立的半导体公司拥有更完整的方案。
 所以TI、爱立信EMP这些厂商虽然处理器能力很强,但软件和架构很不完整,夏新和他们合作时会很痛苦——更痛苦的是,当夏新费了九牛二虎之力解决了这些问题后,MTK完整的Turn-key方案来了,过去所做的努力没有意义了!
 

移动互联网时代传统手机制造商面临挑战
 事实上,即使是夏新的偶像全球手机巨头诺基亚,也在痛苦的探索,因为手机产业的游戏规则变了。在手机存在技术门槛的阶段,“产品制胜”——依靠不断推出有竞争力、差异化的产品是诺基亚们的基本竞争手段,这也是夏新们榜样。
 但随着硬件技术成熟,硬件本身并不能够为产品带来真正的差异化。随着手机产业进入两极分化的移动互联网时代,高端和低端手机分别靠软件服务和供应链效率制胜,苹果iPhone和山寨手机各自的典型代表,而传统手机企业强调的“产品制胜”策略面临很大的挑战,在两端挤压下生存空间越来越小。
 一方面,山寨机通过高效的供应链运作,产品设计上则更多是对诺基亚们的模仿和跟随以及简单的本地化创新,大幅降低成本和上市时间,迅速占据了大量金字塔的底端市场——不光是山寨手机,国内新兴的天宇、金立甚至是联想手机都是这个套路。
 另一方面,苹果则是完全颠覆了“产品制胜”的游戏规则,借助在线软件和应用商店资源,它通过软件很低成本实现了真正的差异化——“一款苹果手机,不同的用户不同的应用”,而不需要好像诺基亚一样要很辛苦地推出很多款并无本质差异的手机——无非是外观、人界机面和功能有所不同而已。另外,苹果和用户之间也不是一锤子买卖的关系,而是可以通过为用户服务持续获得收入,并可以借此补贴硬件利润——本质上,苹果就是软件和应用提供商,是虚拟的运营商。
 摩根士丹利于2009年12月发布的一份“移动互联网研究报告”中称,移动互联网时代给应用程序/服务/内容公司带来巨大的机遇,而传统的硬件制造商面临挑战。虽然诺基亚和中国的一些手机供应商主宰着不断受到蚕食的低端/大容量手机市场,但手机的战场和利润源泉已转移到智能手机——苹果和RIM 在近几年中的发展证明,在这个市场中,取得成功的关键是拥有一个产业生态系统(操作系统+硬件)。
 摩根士丹利认为,苹果、Google、腾讯和Amazon等软件和服务提供商,以及为移动设备提供关键芯片的英特尔、高通和三星电子等处于有利地位,而诺基亚、索爱和摩托等传统手机厂商都面临很大的挑战。而英特尔中国研究院院长方之熙博士在2009年12月的一次演讲中,更是有一幅让整机制造商触目惊心的图表:在电子产业链价值构成图中,软件和服务的比重大幅增长成为最大部分,零部件的比重也有所增长,而整机(OEM)制造商由绝对主导到份额最小。

系统整机厂商的生存空间被挤压,必须重新定位
 2009年,手机产业的最重要的新闻是:中国山寨手机逆市增长,做打火机的温州人涌入了山寨手机,一台手机只赚5块钱;诺基亚10年来首次亏损,苹果iPhone不及诺基亚销量的1/10,但利润已经超过诺基亚;大量手机厂商争相开发Android和OPhone手机,但主角并不是这些手机厂商,而是Google和中国移动。而所有这些新闻,都是2009年夏新手机业务出售的最好注解

后记:如果一切可以从头再来
面对手机产业竞争环境的迅速变化,夏新虽然战略方向正确,产品规划和研发上也别具眼光,但夏新的国企机制,战略上过于激进,最终没有能够让这家国内真正重视研发、广受国内外同行尊敬的企业在激烈的市场竞争中东山再起,而是悲壮走向了破产重组出售。更宏观和深层的背景是,随着手机产业进入两极分化(苹果iPhone和山寨手机是典型代表)的移动互联网时代,高端和低端手机分别靠软件服务和供应链效率制胜,处于中间状态的国产手机如何定位?习惯于依靠“产品制胜”的传统整机制造商如何生存?——这一点连夏新曾经的偶像们诺基亚和摩托罗拉都在痛苦探索中。
夏新手机从辉煌到悲壮结局,到底是战略方向错误,还是执行出了问题?是技术研发投入过大还是方向错误?假如李晓忠只是CTO,而不是CEO,建立一个宏观战略市场到微观技术研发的立体式决策体系,是否又是一个不同的结局?如果一切从头再来,如果夏新手机3G战略更加保守和智帅系列没有出问题,较为顺利的发展,夏新手机会是怎么样?夏新手机会创造奇迹吗?夏新手机本应当如何发展?这是笔者在采访和思考过程中,反复问受访者,问自己的问题。遗憾的是,笔者并没有找到答案,因为到目前为止,国产手机中没有任何非常成功的范本,即使是夏新的偶像诺基亚们,在2009年也出现了巨额的亏损。
 “如果夏新不犯错误,可以多活一些年,但要再创造辉煌,在手机行业可能很难了”,高正文在沉思后表示。他解释说,以前手机产业有高利润,因为有政策(牌照)保护和技术门槛,后来MTK的Turn-key方案和PCBA模式让手机变得没有技术了,今天深圳华强北卖一台手机只赚5块钱。如此低的技术门槛和微薄的利润率并不足以、也不需要国产手机厂商维持一个庞大的研发团队。而要做出真正高端和差异化的产品,需要的时间、品牌运营能力、研发资源和整合能力,又不是国产手机企业可以承担的。他举例说,就好像手表,20年前大家还看重牌子,现在只有几千几万块的手表才讲牌子。

 
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