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11月24日上午11：15，一身工装的王传福走入会议室，比预定时间晚了15分钟。这是他近两三年首度接受媒体到其总部专访。 没有寒暄，他直切主题：“我们平时对媒体不太开放。”比亚迪最近两年遭致诸多质疑，某种程度上正跟过度封闭有关。他还乐于配合摄影师的要求，也没有拒绝请他钻进E6纯电动车拍照的要求。—就在前一天晚上，我们还在和摄影师冥思筹划他拒绝拍照的种种“预案”(吸取上次的教训)。 “我们一直走自己的路，也一直被人家批评。如果按照一般的思路看比亚迪，别人觉得你的整合力度这么大，跨界这么广，短期获得这么高的增长，肯定会觉得有问题，我们也不便于多做解l释。比亚迪之所以成功，就是在战略上想得比别人更多一点、更远一点。” 这番话若出自另外一个人口中，多半会慷慨激昂，而王传福语调平静如工程师在讲解发动机的结构—当他真的谈起发动机，反倒神采飞扬。 位于深圳坪山的比亚迪公司，看起来颇像一台机器，高效、精确地在设定的程序内快速运转，对程序以外的世界不感兴趣。只有足够细心，才能发现它的“冷幽默”：办公大楼的铭牌上刻着“六角大楼”，不知是否隐含着对其“抄袭”指责的调侃？ 指责肇始于2007年。王传福谈起自己的“汽车梦”时，放出豪言：2015年成为中国第一，2025年成为全球第一。 反讽的是，2010年，在经销商退网，下调汽车销量(由80万减至60万)，国土资源部通报违法用地，第三季度利润暴跌(同比下降99%)，电动车市场化放缓等一系列冲击后，外界有足够的理由怀疑：他是否把话说得太满？比亚迪是否还有更多麻烦？他能挺过去吗？ 比亚迪的英文名字是“Build Your Dreams”。要造王传福的大梦，它需要更多坚实的支柱。如果说代工是王传福的第一层梦、传统汽车是第二层梦，那么新能源汽车就是他的第三层梦境。技术派的硬朗风格，自成一家的创新路径，“人+机器”的成本控制力，足以支撑起前两层，而当他进入到第三层梦境的创造时，仅靠之前的比亚迪基因，吃力感随着梦境的深入愈加明显。 这是他必须跨越的坎。正如2003年从代工杀进传统汽车领域时，包括投资者在内的所有人激烈反对一样，这一次，他遭遇的挑战、质疑更多。 包括比亚迪在内的深圳五家“明星公司”，2010年过得都不轻松。 富士康，一系列员工跳楼惨剧后企业形象跌到低谷；华为，一度身陷“接班人风波”；腾讯，将与360的战火蔓延到用户，引来口水无数；海普瑞(137.80,-6.63,-4.59%)，创造了“史上最高发行价”，旋即从财务、产品认证、原料供应，乃至发家史遭遇全面质疑。 深圳是中国的“创业圣地”，五家公司的创始人都是白手起家典范。郭台铭、任正非、马化腾、李锂、王传福，他们经历不同、性情各异，但也有相似之处。他们都集专注、远见及自信于一身，都敢于颠覆创新的禁忌，都注重对产业链的控制，都比较抗拒站在聚光灯下。 与同代人相比，他们都取得了超常规发展。创业初期，在一个封闭体系内，构筑起不同于低端制造业的竞争优势。不过，当他们招募数以万计的员工，当他们的产品直接或间接影响数以亿计的人群，他们已无法做一个“封闭的巨人”。他们需要重新审视与对手、伙伴、员工、公众的关系，摆脱身上的孤硬气。 在12月5日的中国企业领袖年会闭幕式上，马化腾宣布将进入慎重、彻底、完整的战略转型筹备期，转型的原则就是开放与共享。 一度刻意远离媒体的王传福，也开始尝试“开放”。近三小时的交流中，王承认有值得反思之处：过去比亚迪是小公司，就算死掉了，别人最多看一眼。如今成了焦点，就算没事，别人也会用放大镜来看你。“我们忽略了这一点。” 目标踏空大力扩张产生了混乱以及目标踏空，而扩张的诱惑并不仅仅来自于传统汽车行业本身潜力巨大，还来自于电动车发展的需要深圳是创造速度奇迹的地方，王传福则不断刷新深圳速度。比亚迪用七年时间成为世界手机电池大王，又用七年时间冲入汽车产业“百万俱乐部”。 位于坪山那座面积约260个足球场大小，拥有厂房160栋，安装了2253项自主研发设备的汽车工业园，建成仅用392天时间；跨国汽车公司每隔5—6年才会在全球推出一款基于全新平台设计开发的车型，比亚迪24个月就能搞定；F3从上市到第10万辆下线，跨过中级轿车生存的第二道门槛，也仅用了14个月。 2010年3月，比亚迪狂奔的脚步终于让自己的经销商绊住。 从那个月起，比亚迪在山东、河南、北京、杭州、哈尔滨等地的经销商陆续退网。有的4S店曾将王传福与巴菲特的合影放大后挂在店内，照片上王传福和巴菲特满面笑容，下面印着两排大字：比亚迪—股神的选择。随着矛盾激化，该照片往往成为泄愤对象。 丰田等汽车公司也曾发生经销商退网事件，但从未掀起如此轩然大波。“比亚迪曾说要在汽车行业走一条别人没走过的路。”一位山东的匿名经销商调侃，“不让经销商赚钱，这条路确实没有人走过。” 经销商不满集中在拖延返利、向经销商压货、管理粗暴等；之前已多有报道，无须赘述。 夏治冰为此有些委屈。这位36岁的比亚迪副总裁，负责汽车营销，九位副总裁中，唯有他面对终端消费者。他发现了一个“规律”：比亚迪每次领跑行业后，接下来都是负面声音。当所有自主品牌都走渠道扩张之路，比亚迪快了几步，别人就觉得它们开发渠道不注意经销商利益；比亚迪成了销售冠军，有人指责其销量作假；大家都在扩产能，到了比亚迪就是“乱投资”。 “中国有哪个自主品牌把单一车型做到了第一名？比亚迪F3做到了，可我们没有成为英雄。”他说。 在不到四年的时间内，比亚迪建成了对省会城市100%、二三线城市70%的覆盖，全国经销商超过1200家，数量直追大众。 支撑这一数字的是两支团队，一支是“满脸是青春痘的年轻人”(夏治冰语)组成的比亚迪区域经理队伍，多数是应届毕业生；另一支是身家丰厚、来自各行各业但唯独没卖过汽车的经销商。 做惯了B2B生意的比亚迪之前几乎没有营销知识，更不用说汽车营销。“怎么跟经销商打交道，怎么做网络布局规划，渠道管理管控，员工培养培训，都是一片空白。”夏治冰坦承。 既然招不到有经验的区域经理，最便l捷的方式就是通过校园招聘，甚至与整个班级签订协议。找不到成熟的经销商，只能搜索别人挑剩下的网络，或者从行业外寻找合作伙伴—这倒并非难事，在巴菲特入股比亚迪之后，公司号召力加强，愿意加盟的经销商形形色色，有紧跟巴菲特的资本玩家，也有屠宰场老板。 从架构上，区域经理的任务就是盯住经销商的库存与销量，让后者按照厂家意愿下订单。不过资历如此悬殊的组合焉能不产生摩擦？在经销商眼中，区域经理都是“小毛孩”，对人情世故知之甚少。“他能做什么事？能拍什么板？他根本解决不了问题，就知道不折不扣执行上面那套东西。”上文中匿名的经销商皱着眉头又点着一根烟，“你找他对话不是傻瓜吗？” 他认为根源不在“小毛孩”，而在于比亚迪心态的变化。2005年比亚迪就实行区域经理管理制度，当时区域经理比较宽容。“可现在厂家野心大了，逼得下面的人用不符合理性的手段来做事，从2009年下半年之后，为了拉销量把自己的价格体系给破坏了。” 2009年，比亚迪取得了足资炫耀的业绩，总销量达到44.8万。“去年我们销量增长了162%，觉得今年也不会差，网络扩张的计划也做得很大。”王传福下意识地抖了下裤腿说。 夏治冰透露，实际上他提出的2010年销售目标更高，王传福还往下“压了压”，才调到80万辆。有人评价比亚迪从2009年的成功中得到了“神谕”：罗马是可以一天建成的，只要有足够的人海、店海。 为了制造火爆气氛，比亚迪几年前就用上了战争术语，将国内市场分成东西南北中五个战区，2010年年初还组织过几大“战役”。徐州一位经销商反映，如果要完成比亚迪商务政策的提车量，资金链很容易在几个月内断裂。 屋漏偏逢连夜雨。2010年7月，比亚迪在西安的生产基地项目因涉嫌违规征地被叫停，随后收到了一张294万元的罚单。 “我们的失误是太相信当地政府承诺。可又不能不相信，再怎么着也是政府啊！”王传福扶了下镜框，“以后对招商比较心切的政府一定要警惕一点儿。” 虽然王传福运气不好，“很多偶然因素碰到一起”，但可以想见，超过4000亩土地当时对正在扩张的比亚迪所产生的诱惑，它怎能“保持警惕”？ 王传福不敢慢下来。2003年前后，与比亚迪同时进入汽车领域的民营企业有五六家，只有比亚迪硕果仅存。它保持每年超过100%的增速，虽然巨头环伺，对它却既打不死，又吃不掉。夏治冰坚持认为，以比亚迪身处的竞争环境，不冒险就是最大的冒险，他不停冲、冲、冲的感觉极其强烈。“之前大家认为10万以下是自主品牌的生存空间，后来变成5万以下。我再等的话，合资品牌向5万以下压，我不通过渠道的力量去支撑，就变成等死了。” 2009年，中国汽车产销超过1350万辆，首次成为世界汽车产销第一大国。幸运女神不会总落在一个肩头，比亚迪必须抓住黄金期的时间窗口，拓展保有量，把体验群体扩大，才能获产业升级的机会。“冲不过去，大不了老板把我‘咔嚓’了，如果我不向前冲，再过三年五年，就只能等着人家勒你脖子。”夏治冰做了个手势。 2009年丰田的销量是781万辆，如果要在2025年实现“全球第一”，比亚迪的销量至少应该冲击1000万辆左右。也就是说，未来15年中，每年产量要增加近60万辆左右，累计投资不会少于千亿元。如果王传福真的将其作为目标而不是口号，就更不敢稍事休息。 瓶颈在于中国汽车产业面临消费升级，而比亚迪底牌不多。它进入汽车行业之初，适逢市场井喷前夜。全球汽车消费增长缓慢，欧洲、南美、非洲、日本车市都处于下降状态，唯有亚太地区保持了10%增长，主要来自中国拉动。自2004年5月，降价狂潮席卷中国车市，业界称为“血雨腥风式的洗牌”，这一时期，中低端汽车成为主角，2005年上市的比亚迪F3就是胜出者。 自2007年，中国车市渐入成熟期。吉利从这一年开始战略转型，口号从“造老百姓买得起的车”到“不再造4万元以下的车”，不惜报废8亿元模具。而比亚迪主打车型仍过于单一，只有三款，F0、F3(含F3R)、F6。其中，F3一枝独秀，2006年它占比亚迪全部汽车销量的83.6%，一年后更达到97.7%；之后比例虽有稀释，仍达70%左右。夏治冰希望多积累8万以上客户群的体验，要冲破这个价位他倍感压力，这将取决于比亚迪能否在近年再造几个F3的奇迹。 不能减速的另一重压在于，传统汽车是王传福宏大梦想的“供血管”。王传福对《中国企业家》自述，除模具费之外，比亚迪每年在电动车和新能源的投入为7亿—8亿。这其中，传统汽车销售贡献的利润不容忽视。 根据比亚迪股份(1211.HK)2010年上半年业绩报告：其2010年上半年经营性现金流余额为31.56亿元，同比2009年减少了18.1亿元，下降幅度超过36.45%，手持现金及等价物也出现自2008年以来首次负增长。 自2008年之后，比亚迪的总贷款就随着新增项目而明显增加。中报同样显示，其包括银行贷款的借贷总额同比2009年出现了近一倍的增长，总额达到64亿元。 西安违规用地遭遇处罚的消息传出后，比亚迪股价持续下跌，累积跌幅达到19%，而香港恒生指数同期累积上涨6%。投资者的耐心正在渐渐销蚀，巴菲特的影响力正在透支。有分析人士指出，在港交所，比亚迪所遭遇的沽空力量仅次于汇源果汁；更何况，比亚迪的各种问题交织在一起时，别人更会拥上去一通乱打。如果新能源汽车短期难以产生令人兴奋的话题，传统汽车速度慢下来，则是沽空者最希望看到的。 王传福没有正面回应资金链是否紧张，只是模糊表示，“我们利润应该能保住。”他给出的时间表是“今年下半财年”。 封闭“鱼池”的开放压力通过不断循环“放水养鱼”，拥有技术集群的王传福，进入新产业的底气越来越足，但是，技术上的封闭也形成了文化上的封闭有人说，中国汽车业有三种模式：合资品牌模式、自主品牌模式和比亚迪模式。 何止是汽车行业，比亚迪进入每个领域后都成为独特样本。王传福有清晰的自我定位：“比亚迪是个制造型企业，包括未来也是如此。我们始终与产品打交道，制造的核心就是产品，而产品背后是技术，产品的竞争最后就是各种各样的技术竞争。” 无论是代工、汽车、光伏还是传言中处于筹备期的家电，比亚迪进入的每一个领域都是“红海”。过去14年里，正是坚守制造企业的本位，依靠“垂直一体化并购整合法则”，它才能把红海变蓝，也由此形成了“独狼”风格。 有研究者如此总结其竞争策略：第一步，收购或设立平台公司，注入低成本基因，打造纵向一体化产业链；第二步，透过规模经济，降低生产成本，以价格优势迅速占领市场；第三步，丰富产品线，转向高端，推出高毛利率产品或提供高附加值产品，提升利润率；第四步，不断切入新的细分子行业，发挥各业务部门的协同效应。 与多数专注组装的厂家不同，比亚迪除轮胎、玻璃等少数通用件外，几乎全部自力更生。它甚至还生产“制造设备的设备”。“大量技术都固化到设备中了，要是全部买别人的整套装备，就和人家在一个门槛上，我们凭什么超越人家？”王传福反问。 甚至，他对目前的整合水平仍感不满。在2009年中期业绩说明会上，他曾以发动机为例，称比亚迪当前只做缸体、缸盖，还没做曲轴、连杆，“以后都可以做”；而变速箱现在只做变速箱壳，齿轮还是外购的，今后一旦有精力，也“都会自己做”。“因为越细分地进行整合，整体毛利率就越会往上走。” 在本刊2007年封面文章《打破技术“恐惧症”》中，曾详解过比亚迪的制造能力。今天，王传福将他后发制人的战略提升为“养鱼理论”— 当我们选好一个行业后，就一头扎进去，等于放水，再慢慢发挥比亚迪的特长，找到差异化方法，这就是养鱼。 当今世界，如果想靠某项技术创新一举成功，机会越来越少，最好的方法就是集成创新，像我们的双模电动车(DM)，单个技术都不算领先，但我们解决了汽车和电池之间的大量磨合问题，例如低温、快速充电、电动转向、电动刹车、电动空调等等。单独的电池厂和汽车厂不会有这样的能力。我们做储能电站也是靠集成创新，将电动汽车的铁电池技术引进，南方电网都在购买我们的产品。我们要搞车载通讯时，就可以将几个部门组合在一起。 100年前制造汽车时，不可能买到转向，因为全世界没人生产。新能源许多领域也是一样。我们深深体会到集成技术带来的好处。比亚迪这么多年来一直搞技术储备，相当于一个池子里养了许多鱼，一条鱼是一种技术，几条鱼在一起形成产品。我们有近50个人的专利工程师去做专利申报，每年有 1300-1400个专利，70%以上属于发明专利。 现在，别人眼中比亚迪的实际威胁是什么？并不是产品比他早一点点，而是我们早期圈了大量专利，堵了他们的路。像铁电池，化学成分的专利我们没有，但辅助专利，像连接、焊接等方面，我养了很多“鱼”，别人还不知道的时候我就“哗”地一下全部保护住了。这些专利现在已经形成了集群，未来别人肯定绕不开，有这样的专利就是筹码，以后要是有人希望获得，那我的专利给你，你能不能把你的给我？交叉分享嘛！ 现在许多大企业想订我们的专利，有一些已经在谈了，他们知道要在中国占领市场的话，电动车这一块有必要和我们合作。 不断循环“放水养鱼”，王传福进入新产业的底气越来越足。他也能容忍暂时不产生效益的鱼，例如宁波中纬。2008年10月，比亚迪收购了这家濒临倒闭的半导体制造企业，曾有报道指出，由于生产线老化等原因，比亚迪为此每月至少要投入5000万元，总共20亿也未必能填平这个无底洞。 王传福不以为然，他说这是战略性亏损，数额也远没有传言中触目惊心，“一个月才亏几百万”。宁波中纬恰恰是池子中的一条大鱼，与比亚迪核心战略相关。比亚迪准备开发一项与变频功率相关的技术，宁波中纬就是一个大实验室。电动车、光伏发电、储能电站都离不开该技术，而之前它为三菱、西门子、ABB 等公司所垄断。 比亚迪的创业史中伴随的是各种专利官司(跟富士康的官司至今尚未了结)，但它少有败绩：对手看到鱼池中的某一条鱼和自己养得非常相似，难免火冒三丈，但当几条鱼组合到一起，已经成了另一种动物。 王传福选择这条路，不仅是出于成本、效率的考虑，也有不愿受制于人的无奈。 比亚迪刚做汽车时，困难之一是难以找到配套厂家，因为对方并不看好它的销量规模。“人家怕给你开一套模具连4000辆都做不到，比亚迪虽然是甲方，却没有话语权。”夏治冰回忆。 曾有零部件供应商直截了当地告诉比亚迪副总l裁廉玉波：“廉总，给你们做配套不是钱的问题，而是浪费时间。”听了这话，廉玉波只能如此安慰自己：“波导和奥克斯都干不下去了，人家凭什么相信你能干下去？” 优秀的汽车配套商都有主机厂背景，这些厂家与比亚迪合作，要么开发周期很长，要么价格奇高。当然，还有一种选择是找国内不入流的小供应商，质量虽然差，可也能造出个车样子，可这对新品牌的风险显而易见。 权衡再三，王传福还是打算将垂直整合的优势延伸到汽车。夏治冰也觉得，这是比亚迪唯一可选择的路，或者说唯一可以快速成长的道路，否则就要牺牲推出新车的周期、牺牲质量、牺牲成本，“我们哪个都牺牲不起。” 供应商则向本刊提供了另一版本。比亚迪一位早期合作伙伴告诉本刊，他不敢与比亚迪合作。“比亚迪来考察我们，问的很细，几次下来，技术就全是它的，你还等着签合同，它自己就已经开始干了。” 这是一条不适合奇瑞与吉利，只为比亚迪量身打造的路。首先，在代工领域它受过客户苛刻的考验，品质值得信赖；再者，它天生有一站式思维；更重要的是有IT产业群的支撑，它不缺钱。尤其是，比亚迪可以找到巴菲特这样的“豪门股东”。 如今，比亚迪能以最便宜的价格找到最好的供应商：谁能拒绝一出手就是40万订单的客户？多数情况下，它已不需要再敞开大门，一个更大的鱼池已建成了，它的模具不但供自己使用，也同样提供给通用、丰田等厂商。 在转型的第一个七年，比亚迪依靠熟悉的路径跑赢了时间。不过，第二次“七年之痒”很快来临，封闭的产业结构形成了封闭的心态，仅靠鱼池已难以解决所有新挑战。 一个它自己都容易遗忘的现实是，比亚迪已经成为“大公司”，是对手值得全力搏杀的敌人。而当年作为“搅局者”的打法不再适用。 “以前做到5万台车时，没有人搞我们，做到10万台车时，也没有人看得上我们。当我们做到20多万台车以后，几乎每家都开始正视比亚迪的威胁，把我们看作不容忽视的竞争对手。”王传福甚至推测，损毁比亚迪的可能有“背后推手”。他表示，对方宣传部署会把比亚迪拉入“重要位置”，“你也知道，搞一个企业有多容易，只要花点钱弄一下！” 这一点，他没有猜错。确实有企业承认在搞比亚迪，但却是“没有无缘无故的恨”。 事实上，当他高调宣布“两个第一”之后，简直与腾讯一样成了“全民公敌”。类似口号，其他行业大佬偶尔也会脱口而出；但比亚迪，这个谁也瞧不上，总是麻烦缠身的毛头小子凭什么如此狂妄？ 当然，比亚迪也有足够多的漏洞供人攻讦。代工体系中形成的自给自足心态、强硬的目标导向、严苛的管理风格，这些在运营品牌时都难以割断。 经销商形容比亚迪“相当傲慢”，想见王传福基本不可能，他的精力主要在实验室和车间，对营销体系介入不多，夏治冰也很少出现。有经销商透露，比亚迪近年来不敢开销售大会，怕他们彼此串联起来和厂家做对。某次在青岛开小会，座位安排也是两个区域经理夹一个经销商。还有经销商直接给夏治冰和王传福写信，但如同泥牛入海。 事实上，夏治冰收到过抱怨区域经理的邮件，他选择了不回应。“我不能向下越权，否则刚建立起来的团队会全部废掉。” 任正非曾写过一篇《让听得见炮声的人来决策》的文章，在深圳商界流传甚广。夏治冰也深以为然，但如今他感触到，对成熟的A1网络来说，这句话有效；对新网络，应该“让决策的人听到炮声”，而自己恰恰忽略了炮声。 “这是我个人缺位造成的，我对媒体缺位，对经销商缺位。过去都是实打实的，用业绩说话，忽略了中国是人情社会。”数小时采访中，夏治冰一直在自责。 王传福对此也已有所警觉，他自称要“多一点开放的态度”。 开放的范围也包括技术。2010年5月，比亚迪与戴姆勒奔驰以50对50的股比合资成立一个技术中心，并将注册一个全新的电动车品牌，在中国市场投放。王认为，这是中国汽车业首次“技术对技术”的合资。比亚迪要将“鱼池”中的电池、电机、电控、电动车技术拿出来，戴姆勒要把传统汽车的车身、造型、底盘，以及技术标准与工艺流程等都拿进来。其它合资公司都是一批商务人员，而这家合资公司都是高级工程师。 数年前，他曾对本刊放言“不要迷信欧美的技术”。 先锋的不确定到现在为止，F3DM仍是一款有争议的新能源车。与此同时，比亚迪决定以电动大巴(客车)的路线辗转前进王传福眉毛上扬，稍稍一愣。 因为，我们向他转述说：最近外界推测，如果电动车遇挫，他可能退守为车用电池供应商，或索性回归传统汽车。—这并不奇怪，王传福踏入的新能源电动车，与其之前和之后进入的产业都不同，它似乎有一个光明的未来，但却只有几个模糊的路标。 王传福觉得类似怀疑莫名其妙。他传递出的信号是，比亚迪对电动车的感情，比任何同行都炙热，如果不是为了电动车，他根本没有进入传统汽车的决心。 以他比较钟爱的E6为例，本刊记者在深圳租用了一辆比亚迪力推的E6纯电动出租车(要在深圳找到它并不容易，全市总共只有50辆投入使用)，行驶了接近80公里。 E6颜色鲜艳，空间宽大。尽管从前面看有几分像奥德赛，比亚迪仍认为这是它首款全原创设计车型，可以洗刷“抄袭”恶名。打开车头盖，能发现两个银盒子，即为“动力控制单元”，负责为接入车底的电池提供电力。比亚迪在IT领域养的“鱼”发挥了作用，其管理程序能让有限的电量发挥到最大功效。 E6远达不到完美，司机抱怨它的转向和制动系统不够灵敏，起步也不够流畅，原因是电池增加了重量。其车身达2.7吨，比一般的轿车要重1吨多。 为了对付增加的重量，比亚迪颇费心思，底盘前后都是双横臂独立悬挂，就是为了让其在行驶中保持平稳。最重的电池组就在底盘正下方，过沟过坎必须小心—它离地间隙不超过10厘米，王传福认为那不会有问题，“这是一款城市车。” 它的车架用料格外粗壮，后部还有一段横向钢梁，或许是为了被追尾或倒车时保护电池。 理论上，车的续航里程达300公里，不过司机们仍须计算顾客的行程，以免中途就耗光了电。这种不幸偶尔也会发生，司机摸索出了小窍门：让车先在路边“睡”一会，然后再启动。由于车的产量少，配件也贵，唯一的维修点是深圳金环怡4S店，一个反光镜要近千元。 E6由深圳鹏程出租车公司运营。比亚迪与深圳巴士集团以55:45的股比合资成立了该公司，注册资金2000万元，双方以现金入股。只有“五星级”出租司机才能获得开E6的殊荣，他们拿固定工资，约5000元左右。 所有的运行数据都会传回比亚迪，这是一份最宝贵的资产。王传福每天也开着E6上下班，随时记下细微的体验。 享受完政府高达12.9万元的补贴后，E6售价仍在20万左右。比亚迪还将推出私家车版本，王传福将其定位在“有环保意识的社会成功人士”。 E6是比亚迪艰难摸索7年的成果，这一时间跨度与其进入传统汽车同步。 廉玉波透露，和其它汽车厂商不同，比亚迪在设立传统汽车项目同时成立了电动车研究部门，最初由廉负责，现在王传福亲自操刀。做电动车也需要燃油车基础技术的支持，且需要“以车养车”，所以对传统车投入如此大的精力，“对我们而言，电动车贯穿于汽车的整体战略。根本不存在转型。” F3一上市即大获成功，公司顺水推舟，决定将其作为电动车平台，推出中国首款纯电动车F3e，理想状态下续航里程100公里，可是开出公司大门，却连根充电桩都找不到，因此没有上市。 从现实出发，王传福想搞一种与丰田以油为主以电为辅的混合驱动不同、续航里程更长、不依赖充电站的车型，他将之称为双模汽车，即同时具备电动机与发动机。 难度在于，如何把发动机与电动机融合进来，怎样控制重量、体积与成本。王传福亲自带队，耗时一年多，每晚都开会讨论，积累下数米厚的实验数据。“我们没有任何模仿的对象，只有不停地实验、不停地整改。”廉回忆说，“宁肯累死，也不能吓死。” 从十几个方案中脱颖而出的车型就是F3DM。廉玉波认为它始终是过渡产品。他的遗憾是，没有为DM单独开发一款车，而是搭载在F3的平台上。F3毕竟是一款低端车，不足以支撑因成本上升来带来的销售价格大幅增加。 丰田曾遭遇类似困扰，它推出普锐斯后，就将混合动力技术向大排量、高端市场转移。出于同样原因，宝马等国际车企通常也在高端产品上进行混合动力、纯电动的研发。 F3DM号称全球“首款量产双模电动汽车”，不过漂亮的头衔难以掩盖它某些方面的粗糙。早期俯下身看，会发现它的动力系统部件实在太多，发动机舱下能很容易找到凸出的冷却管、排气管和硕大的电池。一位车用动力电池领域投资者曾在美国试开通用的雪佛兰伏特电动汽车，也开过比亚迪F3DM。根据他的比较，后者“只能算是一辆车”。“比亚迪在电动车上出现的一些操控性问题，实际与它传统车制造水平相关。” 靠这款车，比亚迪的“铁电池”扬名于世，称为行业内的“核武器”。“核武器”旋即遭到质疑，外界认为其不过就是磷酸铁锂电池。这种电池过去主要用于储电量较小的电动工具上，它的产品与万向集团、北大先行等公司正在研发的没有本质区别。在美国，数家厂商与研究机构从2005年就陷入多宗磷l酸铁锂电池技术的专利诉讼纠纷，诉讼至今仍在进行。 王传福对此的回应是，铁电池技术已规避了现有的技术专利，虽然产品也卖到美国了，但不会受到专利诉讼的影响。 通过F3DM，比亚迪在车用动力电池的安全性、可靠性、一致性难题上有所突破。在扣除中央财政补贴5万和地方财政的3万元补贴后，F3DM市场售价从16.98万元降为8.98万。王传福称，获得国家补助之后销量大幅增长，在深圳每月销量已突破100台，令他苦恼的是产能不够。 其实，首批F3DM补贴还没下来时，就有人愿意付17万的全款。还有人开着奔驰来买，然后在全国到处跑高速。王传福推测，买家全部是竞争对手。 今年以来，王传福更愿意挂在嘴边的是电动大巴，在不同场合都详细地算社会效益账：如果用纯电动大巴代替燃油大巴，每年可节约使用费用15.7万元，减少二氧化碳排放17.8吨。如果全国的公交系统都用电动车代替，经济效益和社会效益将更加可观。 对企业来说，这也意味着1.3万亿的市场。比亚迪早就看中了这块蛋糕，它需要的是一个资质。距其龙岗工厂不到10公里，就是电动大巴生产企业五洲龙。王曾一度希望收购该公司，据传五洲龙报价两个亿，双方终未成交。 2010年7月26日，它在长沙以6000万元的价格，收购了美的客车全部股权，以此获得客车生产目录。9月30日，在巴菲特见证下，电动客车K9在长沙下线。 目前国内既生产电动大巴又生产电动轿车的企业，只有比亚迪。“许多企业的产品战略是错误的，看不到在电动车上需要组合拳，等我们把蛋糕上的奶油吃得差不多了，有人可能刚反应过来。”王传福说。 他自信，比亚迪进入大巴一点弯路都不绕：大巴本身就重，多几百公斤的电池不是什么问题。而且运行速度慢，线路固定，充电也更方便。“我们做得和人家不一样，把发动机、驱动、传动全部拿掉，用电机直接驱动轮子，这是国际上最先进的技术。” 可是，真正进入大巴车的障碍不在于技术。与私家车不同，电动大巴有浓厚的地方色彩，能进入地方采购范围的不少都是二三梯队的中小客车企业。一线客车企业对此早有不满，比亚迪也要冲破分割的市场。 王传福停顿了一下，说这不会对他形成困扰。但他也谈到，如果受到地方保护主义的压力，也可能会在其它城市收购一些采购目录中的企业，实现本地生产。当务之急还是先把深圳和长沙做实，“其它‘十城千辆’中的城市看了就坐不住了，到时候就已经变成了‘政治问题’。” 以补贴解决购买成本障碍而言，深圳无疑是中国推广新能源汽车力度最大的城市。据深圳新能源汽车产业规划，到2012年，在全市公交(出租)、公务、私家车三个重点领域，将示范推广各类新能源汽车24000辆，建设各类新能源汽车充电站(桩)12750个。王传福对拿下深圳的订单信心十足，“深圳电动出租车的单子迟早都是我们的。”他说。可以想象，如果离开深圳这片热土，他迅速将电动车从实验室开到公路上的勇气可能大打折扣。 在电动汽车领域，比亚迪走得最快、喊得最响，这也意味着，行业内所有的难题、争论与批评，都会呈现在这家企业身上。 技术虔诚务实的王传福没兴趣了解别人对他的分析，技术逻辑仍然主导着他现在的战略与管理思路80岁的“奥马哈先知”巴菲特或许不懂电动车，但他善读人性。这是2年前，他下注王传福的原因。 少年遭遇父母双亡的变故，让王过早体验到生命无常，他对命运有强烈的支配感，习惯“全产业链垂直整合”，也许恰是其性格使然。 他沉静冷漠，内敛孤傲，表达简单直接，却充满权威。11月3日，本刊记者在深圳比亚迪总部看到这样一幕：王传福本来下午两点左右要陪戴姆勒的客人参观比亚迪博物馆和总装车间。车间生产线从12点就停下来进行整修，严阵以待。但到下午3点，他还没出现。车间负责人有点着急，但没人敢打电话询问。 王传福承认自己的强势。“我从搞技术出身，一般都喜欢用逻辑关系思考，我所有的管理都符合我的逻辑，不符合的话就不可以，这样就显得武断一点”。 除了与巴菲特在一起时，王传福圆脸上的笑容总是稍瞬即逝。不过他可不是死气沉沉的技术派，技术是他的宗教，数次打破业界秩序，靠的就是虔诚。 即使他用最严谨刻板的语言描述产业布局，对方也能感受到其中满溢的热力。某次，他和四川通威集团董事局主席刘汉元吃饭，谈了三个多小时。刘也是“新能源狂人”，却深为王所折服，“他的目标坚定而清晰，做得很艰难。但只要做成了就能打遍天下。” “按照我们的算法，2016年到2020年间，煤电和光伏发电的两个价格会有重叠，届时太阳能市场就会爆炸。”他把两只手紧紧握在了一起，然后兴奋地在空中晃了晃，仿佛梦想牢牢抓在手中。“绝对会爆炸！”这是他少有的激动。比亚迪已杀入光伏领域，产业链之完整，只有英利新能源可以与之一较短长。据传王欲打造5000兆瓦组件规模，这一目标是无锡尚德2010年产能的4倍。 在此之前，中国尚未出现像王传福这样，对能源清洁化解决方案有如此绵密布局的人。他究竟想做什么？ 王传福谈话中下意识会频频跳出一个词：企业家。显然，他将自己归于这一物种。如果让他描述对企业家的定义，答案乏味而堂皇，归纳起来就是“有梦想的人”。 夏治冰分析，王传福的梦想有三部分组成。“传统汽车谁最有资历？奔驰，与戴姆勒奔驰合作就站到了传统汽车技术制高点。投资界谁最牛？巴菲特，引入巴菲特就站到了资本市场制高点。汽车最前沿的是什么？电动车，选择这个方向就站到了产业制高点。” 这三个点构成了稳定的三角形，外部还有一个大环境，就是“全球最大市场的最大产业(新能源)正处在最伟大的时代，成就传奇是有条件的，剩下需要调整的只是细节。”夏治冰向椅背靠了一下说。 也许正因为胸中有这三个制高点，王传福蔑视不够“虔l诚”的对手们。 2010年11月，深圳举行第二十五届世界电动车大会，参展的厂家多达300多家，许多公司他都没听说过。除了比亚迪和奇瑞，大多数自主品牌展台拒绝为参观者和媒体打开车前盖。展览时有两辆车电池发生故障，“着起来了、冒烟了！”王传福孩子般的“幸灾乐祸”。 此外，还有55辆电动车组成巡游舰队，绕行深圳，据说本来设定全程是80公里，但举办方担心意外抛锚，缩减到40公里，他们的担心十分必要，即使如此，还是有3辆车被拖了回来。 展会上的消息让王传福更有信心：至少目前真正能在路上跑的纯电动车，只有比亚迪。“国家一旦有政策，市场上就会鱼龙混杂，有的不过是搞个空壳放在那里。像我们这样老老实实把产品做出来卖，真正将电动车作为公司第一战略的并不多。” 除了比亚迪之外，其它国内涉足电动车的整车企业都在抱团。2009年，中国十家大型汽车企业联合成立“新能源汽车产业联盟”，即 T10(TOP10)。2010年8月，国资委又组织16家央企成立了“央企电动车产业联盟”，其中包括整车组、电池组，以及国家电网、中海油、中石化等在内的“能源供给和服务组”。 这些游戏中都没有邀请自诩为将电动车视为第一战略的比亚迪，耐人寻味。王传福表示，“央企进去的话对比亚迪有好处，这样会让政策更持续，把政策搞完了我们在后面也会分享成果。” 不过他也直言不讳地说，很多车企怕掉队，其实内心并不欢迎电动车。“电动车是革发动机的命，有的企业不想搞，但又不敢这样说。尤其是国企，谁不制造电动车可能会遭到领导批评。”有同行指责无法买到比亚迪的电池。“要是谁能把电动车作为真正战略，有准确车型、准确上市计划、准确销量计划，我们才真正给他供货。” 别人的犹豫正是它的机会，各种补贴政策没出来之前，很多企业都说自己已经有了产品，当政策出台后，又交不出货。“现在国家财政说这个钱花不掉啊，按照规划，企业真有产品的话，还怕卖不掉？” 虽然屡出狂言，但王传福拒绝“狂人”标签。“我只是自尊心很强”，在E6前站定，他扶着反光镜说。 技术给他尊严，即使与全球最高傲的汽车企业戴姆勒奔驰合作，王传福的自尊心也获得了满足。对方关于电动车有许多质疑，“他们越问，我们觉得越自豪。”廉玉波说，那些都是研发过程中鸡毛蒜皮的小问题，“我们已经走得很远了。” “戴姆勒造车没有成本概念，这个我们学不了。”王传福半开玩笑地说。 尚难评价“技术换技术”的最终收获。有消息人士告知本刊，戴姆勒原来在中国国产化率比较低，发改委对其有意见。与比亚迪合作后，反倒使得戴姆勒提高了在发改委的地位，认为它在真心帮助中国搞自主品牌。 比亚迪是王传福的性格投射。王传福善于营造内部小气候，创业团队几无流失，一方面由于他敢散财，上市之初，曾将40个管理人员都纳入发起人行列。另一方面他在不停地画抛物线，镍镉电池到达高点时就换锂电池，锂电池接近高点时做汽车，汽车还往上冲的时候再推出电动汽车，电动车刚刚入门就又延伸向储能电站、光伏电池及LED。他总是能把自己和团队的梦想放到一个无限的空间，避免承受抛物线下跌后重新再来的痛苦。 公司也融汇了王传福的“家文化”观念。听到外界对公司的种种批评，总部员工往往会流露出不加掩饰的不满。他们能够享受比亚迪的购房福利、购车福利、子女入学福利；刚毕业的大学生也有单身公寓，另外，他们会常常看到王传福和他们一样去食堂打饭。“比亚迪收入不是最高的，比其它地方还辛苦，可大家觉得目标一致的，给自己发挥的空间很大。”廉玉波说。 坊间传闻王传福不善于应酬，某次一位省长去比亚迪考察，陪同参观完工厂后，王传福转身对身边的副总说，你陪省长去吃饭吧。 公司某些方面也严苛到不近人情。2009年底，本刊记者亲眼目睹来自各家汽车企业与大学的专家团队被中断访问、请出公司，只因有人在展厅拍照。 不过，王传福也有灵活的一面，当他需要巴菲特这块金字招牌，或者呼吁政府高层关注新能源电动车时，也会成为一个讲故事的高手。—对一个未来充满不确定性的行业来说，这种能力很必要。也有人品出另外的味道，“比亚迪现在就是在做一个大赌局，既然是赌，就要尽量做大，把政府、经销商、供应商和自己都绑在一起。”一位不愿透l露姓名的行业人士说。 如果必要，公司也很懂得“忽悠”。对代工企业而言，暴露客户信息是大忌，它却把客户的产品带着LOGO全部放进展柜，其中还包括iPad的外壳。接近苹果公司的业内人士向本刊透露，并未听说苹果将iPad的订单从富士康分给比亚迪。 务实的王传福没兴趣了解别人对他的心理分析，甚至也不太关心他的宿敌。“我后来没见过郭台铭。”他说，“我们跟富士康还有业务接触，是客户要求的。” 我们送给他三本杂志，有一期的封面是《郭台铭：走出紫禁城》。他盯着看了一眼，没有特别的表情。在他离开后，杂志原样未动。 这里是比亚迪，这里是王传福的世界。 [ 对话 ] 王传福：我内心比较自尊 外界的哪些质疑，你觉得难以接受？ 王传福：(对质疑)我看得少。 你认为外界在“妖魔化”你吗？ 王传福：媒体、社会各界人士，一般他们可能按照正常思路看企业，假如我是他们也会这样。比如说，你的汽车做好了，他觉得不认同，觉得整合或者是跨界这么大，或是短期获得这么高的增长，他不认同，他说这样做肯定会出问题的，说起来也觉得挺对。我们相信会有这样的情况。 你产业梦想的边界在哪里？ 王传福：电动车算一个。我们有两个方案，一个是私家车方案，一个是公共交通的方案。我们认为私家车有国家政策的鼓励，现在是5个(试点)城市，市场是有限的；如果国家要推广到30个城市，这会慢慢涨。涨了之后，国家补助了钱，也希望我们起来。国家担心钱花不掉。像中国一有政策出来，鱼龙混杂，谁都做，真正能卖的，只有比亚迪F3DM。 E6或是F3DM在北美地区有销售吗？ 王传福：我们已经接受预订了，接近50台左右，在美国加州，给洛杉矶市的，他们有一个机构是管社区的，每天里程在40多公里不到，就买了20台F3DM。我们正好用他们来测试。现在我们首先要搞30台、50台，相当于试运行，在美国真的打开市场可能是明年。 你不担心让同行觉得比亚迪太有侵略性了吗？ 王传福：这是企业家的战略问题。我们有一整套的方案，不只做电动大巴，还做电动出租车，充电系统也都做。别的企业做电动大巴的不能做电动轿车，做电动轿车的现在几乎没有，很多产品战略都是错误的。 跟戴姆勒的合作，会不会有冲突？ 王传福：我们派出了CEO，他们出了COO，我们现在合作得挺好的。 你什么时候从“人海战术”转到自动化程度较高的打法的？ 王传福：这是算法的事情，企业家要学会算账。 跟我们谈谈你和巴菲特这两年的互动如何？ 王传福：对新能源，他对我们选的战略是比较认可的，因为他也是传统的、理性的投资者。他也看(我们)这样的成长历史，常人很难做到，跨了几个界，而且你从事的行业也不是垄断性的行业，都是靠自己的行业。现在我们从事的产品也确实让他敬佩，你一下子做这么多东西，他一看，都是我们造出来的，不是吹出来的。 他最关心的问题是什么？ 王传福：我们也介绍了我们的产品怎么造，研发方向怎么走，我们为什么这么做，这些他都很自然(地接受)了。 你对他什么印象？ 王传福：巴菲特挺好。他对自己投资的企业很爱护的。他这次来主要看比亚迪(指9月底巴菲特来华)，所有有利于比亚迪的他都愿意做。 国内有你比较欣赏的企业家吗？ 王传福：我现在很少关心别人，自己有太多事情需要去做了。 你相信运气吗？ 王传福：我不相信运气。 内心得非常强大才能在新能源、电动车方向上走下去。 王传福：我内心比较自尊。我总觉得，我们中国人在全球做了很多。像诺基亚这样的公司是全球顶尖企业，他们对我们也很尊重。我们在产业里面甚至比国外做得还好，中国有一种自信。像我们和奔驰合作做的事情，让很多中国官员也感到很意外。 采访 | 本刊记者 马吉英 何伊凡 文 | 本刊记者 何伊凡 马吉英 (责任编辑：www.gongwin.com) |
